世界最大のシステムが完全統合
2008年末に完成した三菱東京UFJ銀行のシステム統合プロジェクトが、
IT Japan Award 2009の経済産業大臣賞（グランプリ）に選ばれました。
このプロジェクトの目的は、2006年1月に合併した旧東京三菱銀行と、旧UFJ銀行のシステムの
完全統合です。このプロジェクトの大きさを測るための基準として書いてみると、
投資額が2500億円、開発期間3年弱、総工数11万人月、ピーク時には6000人の技術者が参画した
プロジェクトです。この大プロジェクトを、大きなトラブルもなしに納期どおりに
終わらせたことが、グランプリ受賞の大きな理由です。
ということで、「なぜこの大プロジェクトをトラブルなしに終わらせられたのか？」について
ここにメモしておこうかと思います。
徹底したリスクの洗い出し
プロジェクトの途中で直面する可能性のあるリスクを徹底的に洗い出して、対策を考えてから
望んでいたそうです。
洗い出したリスクには「システム自体のリスク」と「プロジェクトを行う上でのリスク」
に分類でき、それぞれを200のサブシステムごとに洗い出したようです。
また、最終局面ではテストに8ヶ月を費やすという計画を立てており、
切り替えやデータ移行のリハーサルを26回ほど予定していたようです。さらに、4000万件の
口座データの移行と3万台の営業店端末／ATMの切り替えを複数回に分けるということで、
リスク分散、負荷分散を行ったようです。
このように、リスク・負荷を分散することで、万が一トラブルが起きたとしてもその影響範囲
をできるだけ小さくし、原因を早期に究明できるようになったことがよかったのでしょう。
残り2つは続きにて
完全な進捗管理
200のサブシステム単位でテストの消化件数、テストでの「不良」の発生状況などを
グラフにまとめ、品質の可視化を徹底しています。この進捗管理には
「EVM（アーンド・バユー・マネジメント）」と呼ばれる手法が取り入れられており、設計書や
プログラムなどの成果物の作成に必要な工数を見積もり、予定工数、豆乳工数、完成した成果物の
3要素で進捗を管理されます。
この手法を取り入れることにより、あるサブシステムで遅れが出た場合、いつまでにどのように
取り戻すのか、増員が必要か、必要なら何人投入すべきか、などを調べることができ、これにより
プロジェクトの遅れを最小限に留めることができたようです。
もっとも必要なことは？
徹底したリスク管理や、進捗管理も必要であるが、最も重要なことは、マインドの部分であり、
プロジェクトに関わる技術者全員が共通の目標を掲げ、全員が心を1つにできるかどうか
でしょう。
参考サイト
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